Homejoy 曾是硅谷明日之星，出身自明星加速器 Y-Combinator，被誉为居家清洁业的 Uber ，上线后18个月就扩张至北美31个城市，成长速度惊人，公司的成长历程被硅谷视为典范，但就在上周末传出 Homejoy 即将在7/31关闭服务的消息，引起网络圈一阵哗然，从昔日明日之星到黯然退出市场，究竟他们中间犯了什么错误？快来看看本期精彩的案例吧！
一、 Homejoy 简介与历史
Homejoy 于2012年7月成立于旧金山，由两名华裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung 携手创办，两人创业动机是为了解决自己的问题，原本他们想雇用清洁工打扫脏乱不堪的公寓，却发现困难重重，雇用专业的清洁工太贵（湾区的清洁公司一小时收35~60美金），他们根本负担不起，而从广告平台 Craglist 找来的便宜清洁工又无法确保质量。这让姐弟俩嗅到了创业的机会。
Homejoy 创办人 Adora
Cheung 及 Aaron
Cheung
经过一番调查后，他们发现传统清洁公司的利润分配极度不公平，一般的清洁工的收入少得可怜，清洁公司拿走了大部份的利润。另一方面，消费者也渴望有价格平实、质量稳定的清洁服务，当他们询问民众是否愿意出每小时20～30美元的费用，雇用专业的清洁工打扫家里时，他们都回答：「那样再好不过了，但我真不知道到哪去找。」
于是他们针对了供给方跟需求方的痛点，创立了 Homejoy ，借镜 Uber 的中心调度模式推出网站平台和 APP ，客户可以在 Homejoy 上提前24小时预约清洁服务，价格设定在每小时20美金。为了确保服务质量，Homejoy 会对清洁工进行面试、背景调查和试用、考核。(值得一提的是，两位创办人为了深入了解清洁行业，他们还真的去清洁公司当了好一阵子的清洁工，去学习清洁公司的训练流程）
后来 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成团队，2013年是 Homejoy 募资成果相当亮眼的一年，同年就募了种子轮、A轮和B轮的融资，总额累积约4000万美金，资方阵容相当华丽，包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了这个项目。
有了巨额的资本当后盾，Homejoy 开始进行快速扩张，不到一年半的时间就扩张到北美31座城市，2014年4月宣布开拓国际市场，陆续在英国、德国、法国等地启动了业务。而 Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 极力吹捧的创业家，她在去年 Y-Combinator 和 Stanford 大学合办的创业课程 HTSAS 中分享了领导企业快速成长的秘诀，Homejoy 俨然成了硅谷创业圈的典范。
然而，Homejoy 在之后的募资遭遇到困难，Homejoy 的融资一直没有进到 C 轮阶段，4000万美金在不断拓展新市场的状况下很快烧光。据 Adora Cheung 的说法，Homejoy 面临的主要困境是「将员工归类为契约工而非雇员」的法律纠纷，包括 Uber 在内的共享经济 Startup 都遭遇了类似的法律问题，这让急需资金挹注的 Homejoy 融资时处于弱势地位，资金方面后继无援，让 Homejoy 不得不停止服务。
二、 失败后续影响
在 Homejoy 宣布关闭服务后，网络上各大主流媒体包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit, 36Kr, Techinasia ，都在讨论其失败的原因，在 Quora 上也出现了一个热门的主题 Homejoy Shuts Down ，之所以会引起这么大回响，是因为大家普遍把 Homejoy 的失败视为 O2O & on-demand 类型 Startup 的一个警讯。
O2O 需要花时间和资源教育市场，企业为了快速抢占市场，通常会对供给方和需求方做双边补贴，所以大部份做 O2O 的 Startup 都在亏钱，在还没转亏为盈之前，都要靠融资来的资本度日。笔者预测这次 Homejoy 的倒闭会让更多此类 Startup 的融资变得更加困难，资金链断裂后将引发一波倒闭潮，「潮水过后，才知道谁在裸泳」，现在距离退潮的时机已经不远了。
三、 失败原因探讨
笔者综合国内外的观点，加上自己的分析，把 Homejoy 失败原因整理如下：
(1) 劳资纠纷
Homejoy 平台上的清洁工都是独立契约者，不适用一般劳工的福利——最低薪资、医疗保健和社会保险，但这些清洁工开始发起诉讼，争取权益成为公司的正式员工，一旦争取成功无疑会让营运成本大幅提升。Uber、Lyft 和 Instacart 等共享经济类的平台也遭遇类似的问题，法学界目前倾向将这类的劳工归为「正式雇员」而非独立契约者，理由是这些契约者在接案时，并非100%拥有自由意志。根据 Homejoy 的清洁工 Diana Ventura 在诉讼时的抱怨， Homejoy 对清洁工有诸多限制：
- 不能决定一天内最多接几个案子
- 不能决定是否同一天内只待在同一个城市服务客人
- 不能决定是否要对同一个客户继续服务
- 不能指定服务地点要是大众交通到得了的地方
- 不能决定自己是要在交通尖峰时刻接案，还是在非通勤时候接案
Homejoy 过多的权力使得它在诉讼时处于弱势地位，四场诉讼的前景都不乐观， Adora Cheung 指出劳资纠纷导致募资不顺，在资金不足的状况下才决定关闭服务。就这点而言笔者是存疑的，理由是竞争对手 Handy 在2014年6月和2015年3月分别募得了3000万美金和1500万美金，而 Homejoy 的募资阶段停留在 2013年12月的3800万美金，若真的如 Adora Cheung 所说，那同样在居家清洁领域的 Handy 应该也会遭遇融资困难的状况。
笔者认为劳资纠纷对募资绝对会有影响，但不会是主要原因，业界也普遍认为这只是一个下台阶，募资不顺应该另有理由，让我们继续看下去。
(2) 无法训练独立契约者，清洁质量参差不齐
正因为清洁工是独立契约者，Homejoy 并没有办法对其做正式的训练，一旦干预太多，就会变成雇佣关系。为了规避雇佣的成本，同时维护清洁质量，Homejoy 会请应征者做「清洁度测试」，在签约前先筛选出合格的清洁工，但效果仍然有限。根据 Homejoy 前营运经理 Anton Zietsman 的说法，由于 Homejoy 无法透过训练提升清洁质量，给予顾客统一的服务，很难有效提升顾客评价和回头率。
Homejoy 曾经在芝加哥做了实验，他们要求清洁工在床上放置具有 Homejoy 品牌标志的折带，并且按照特定方式排好枕头，然后留下卡片和小点心给客户，这明显的干涉了「独立契约者」的工作自由，但的确非常有效地提升了客户的满意度和回头率。这项实验无法扩张到所有城市，因为随之而来可能造成的法律纠纷，以及让独立契约者转换成正式雇员的成本，都不是公司所乐见的。
(3) 定价策略错误/对清洁人才吸引力不足
Homejoy 第三个失败的原因，是平台上的清洁工人数不足，这让供给与需求端的体验都变差，用户可能会很常遇到清洁工迟到或干脆不来的状况，而清洁工则觉得什么烂案子都得接，也心生不满。
根据 recode 的报导，Homejoy 在35个城市营运，平台上有超过 1000 位的清洁工，作为对比，Handy 在28个城市营运，有超过 10000 位清洁工，纯以数量而言，平均每个城市的服务提供商 Handy 是 Homejoy 的10倍以上。之前有提到 Homejoy 对清洁工接案有非常多的限制，笔者推测背后的原因就是平台人数不足，所以才没办法让清洁工自由选择接案，再烂的时段、再鸟的地点也得接。而 Handy 上的招募页面中则表明清洁工可以自由选择时间和工作量，两平台工作者的待遇有着天壤之别。
这是 O2O 的原罪，不只需求端，供给端的体验也很重要，Homejoy 对清洁工的不友善，只会让他们加速逃离平台，让人数变更少，形成恶性循环。 Handy 人数较多的关键因素在于收入，Homejoy 分给清洁工一小时13-18美金，而 Handy 则是一小时22美金，利益驱使下，清洁工自然会选择 Handy，当然 Handy 这么做会让价格高于竞争对手。这件事有点 tricky ，你提升服务价格，需求量会减少，但供给量（平台的清洁工）会上升，你调降价格，能分给供给端的利润就变少，但需求量会增加，如何拿捏好中间的平衡，是做好 O2O 的关键。
(4)盲目追求成长/过度优惠烧钱太快
伴随着投资人的高度期待，Homejoy 在2013年底拿到3800万美元后开始疯狂追求成长，6个月就扩张到30个城市，Homejoy 前员工如此描述：
「Cheung 不断对外宣传 Homejoy 快速成长的故事…因为我们需要漂亮的故事去募下一轮的资金，她一直强烈觉得一旦我们停止了高速成长，公司就完蛋了。」
Homejoy 的高速成长是用钱烧出来的，当他们进入新市场，他们会跟 Groupon 或其他团购、折扣平台合作，推出非常便宜的优惠券吸引消费者（清洁2.5小时只要19美元），有75%的预定都是从优惠券而来，而非自然流量或是熟客推荐，这不但让 Homejoy 烧钱速度太快，也带来了错误的客群，大部份的人只愿意用优惠券预定服务，因为他们根本负担不起全额的价格。
Homejoy 的19元优惠券政策只维持了几个月，大部份的新客户都没有转换成回头客，取得客户的成本远高于客单价，钱都白烧了。高速成长的确让他们的知名度大增，但投资人不是笨蛋，一些关键的 KPI 都显示所谓的快速成长不过是用钱烧出来的假象，募资自然困难重重了。
(5)去中介化问题严重
笔者搜寻过很多 Homejoy 使用者的经验，很多人都提到清洁工会私底下给客户电话，以规避 Homejoy 的中介费用。清洁业基本上是熟客市场，若消费者与清洁工已经建立信任关系，Homejoy 很难避免他们不做线下交易，很多清洁工甚至只是利用 Homejoy 找客人，之后全部都转到线下消费。事实上 Uber 在内的共享经济平台都有类似的线下交易行为，只是 Homejoy 的交易次数更频繁，你很难见到同一个司机两次，但你可能每个礼拜都会见到同一位清洁工，用户跟清洁工双方都更有诱因跳过 Homejoy 做线下交易。
四、 结论
我们可以从 Homejoy 的失败学到以下四点：
- 要做好 O2O 平台，先思考如何把「去中介化」的影响降到最低。
- 如果你的市场在美国，且你的 O2O 项目需要训练供给端，那必须好好注意「员工错误归类」（employment misclassification）的法律问题。（不然就干脆别干了，光靠抽成很难负担员工的成本）
- 需求端跟供给端必须同时被平衡，平台才有可能做大，太偏向某一方都不好。
- 如果烧钱成长没有伴随着有效的 KPI 增长，那对募资是没帮助的，特别是你有一个强大竞争对手的时候。
Adora Cheung 在官方部落格公告关闭服务的文章中提到：
这段话听来无奈，确实，Homejoy 在很多方面做得很成功（譬如公关、复制营运模式到其他城市），Homejoy 当初被誉为「居家清洁业的 Uber」，虽然概念上跟 Uber 相近，但出租车业和清洁业是全然不同的市场，先天上的限制让 Homejoy 无法复制 Uber 的成功，再加上他们也犯了一些策略上的错误，让 Homejoy 从 Y-Combinator 的明日之星跌落凡间 。如果你想做 XX 界的 Uber ，或其他 O2O 的 Startup ，请记住 Homejoy 的失败故事，相信可以让你避免犯下相同的错误。
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