你是不是也有類似的經驗？有問題想要問縣市政府，打了諮詢專線進去，專線先幫你轉接到A單位，結果A單位的人告訴你「不好意思，因為這個問題比較複雜，所以我會幫您轉接到B單位，請稍等。」於是，轉接中的等候音樂再次響起，結果B單位的人告訴你「不好意思，這個問題的細節部分，主要都是C單位的人在負責，我幫您轉接到C單位，請稍等。
我相信，你心中的怒火已經差不多快被點燃了！沒想到，C單位的人卻告訴你「這個問題從頭到尾都是A單位負責的，不明白為什麼會轉接到我們這裡來。」最後，你的理智線終於斷了！
再換一個場景，回想我們剛出社會時，帶著滿腔熱血找工作，好不容易進了夢寐以求的大公司，部門主管對著你說：「我最喜歡年輕人了！活力十足，又有衝勁，好好做啊！來，你把這資料拿去A部門，請他們提供相關的數據給我！」結果，A部門的同事疑惑的看著你說：「你是新來的吧？！沒關係，人都有第一次，這數據的原始來源，是B部門負責的，你應該去找B部門。」接下來的場景，就不需要我贅述了。
上面兩則故事，不管是政府機關，還是大企業，都存在著穀倉效應的問題，穀倉效應一詞出自於《穀倉效應》這本書的作者：吉蓮．邰蒂，同時也是美國《金融時報》執行主編暨專欄作家，她給穀倉效應下的定義是「企業為了提高效率而進行專業分工，卻使各單位像獨立穀倉，雖有效率卻缺少溝通的狀況。」
書中舉了8大案例，包括911恐攻事件、SONY的衰退、Facebook的崛起…等等，這些看似無關的重大事件，其實都有一個共通點—穀倉效應。
911恐攻事件，就是因為資訊未能有效地傳達給決策單位，才讓悲劇因此發生。不過，作者在書中提供的觀點，並不是認為穀倉效應不可取，而是要我們留意穀倉效應的出現，提早做好應對的準備。
那麼，曾為日本標竿企業的SONY，又發生了什麼事呢？這家崛起於1950至1960年代的公司，當時規模還很小，組織緊密具有彈性，一直到1990年代後期，企業規模逐漸擴大，跨足多個產業，包括電視、收音機、隨身聽、家電用品、電影、遊戲…等等，也因此，穀倉效應逐漸形成！儘管後來SONY打破日本企業較不願意聘用外國人的傳統，選擇聘用了斯金格擔任執行長，雖然斯金格發現SONY正面臨存在已久的穀倉效應，不僅官僚體系嚴重，又因為語言和文化上的差異，難以推動改革，最後仍然無法力挽狂瀾，2000年以後，SONY一蹶不振。
反觀Facebook，為了打破穀倉效應，採取了以下三種措施：
一、新人培訓：六週訓練營、專屬mentor、固定舉辦個人諮詢會談。
二、打破空間隔閡：透明玻璃隔間，同事間可以廣泛交流
三、舉辦黑客松比賽：鼓勵跨部門組隊，讓更多的創新點子誕生。
（圖片來源：Pexels）
除此之外，書中的其他案例也很精采，足足橫跨了政府、企業、科技、醫界、警界、金融等各領域，也說明了穀倉效應無所不在，作者跳脫管理學和心理學的思維，帶領我們從人類學的角度切入，便可以透過以下五種方式避免穀倉效應的發生：
一、模糊團隊界線，保持彈性。
二、反思薪酬及獎勵機制：用OKR取代KPI。
三、重視資訊流通：資訊共享讓合作更順暢，加速解決問題。
四、重新構想分類系統：以顧客需求進行分工，重整組織結構。
五、用科技挑戰穀倉：思考硬體、軟體、思維的轉型方式。
由此可見，我們常聽到的成語「分工合作」，應該改成「合作分工」，因為再怎麼分工，如果溝通不良，合作的意願自然會降低，久而久之就變成「你走你的陽關道，我走我的獨木橋。」就像多頭馬車一樣，各個部門雖然很有效率，卻沒有達成共識，不知該往哪兒走！如果先建立良善的溝通管道，提高了合作的意願，再來談分工，才能發揮更大的效益！（延伸閱讀：KPI已經落伍了？3大重點認識OKR管理制度，有效帶領公司成長，避免職場惡鬥！）
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