我想首先从一位人物开始今天的课程，张爱玲。张爱玲是我们今天所定义的所谓的高敏感人群。7岁开始投稿，8岁能够描述私奔。为什么提张爱玲呢，我想用她作品里的一句话，作为这一场的开局。
她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事，根据张爱玲在土改的一个短暂的经历。这本书开局，她说：
“我有时候告诉别人一个故事的轮廓，如果别人听不出好处，我总是会辩护似的加上一句，这是真事”。
她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的，但是加上这么一句话，就彷佛立刻使它的身价十倍。
我个人也爱好真实，爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实的经验，永远是意味深长的，而且永远是新鲜的。
今天我想也用这一句话来激励我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想从一件真事开始，这件真事我也很少和别人分享。
你想象的痛点，不一定是痛点
对于缺电的东南亚来说，用电第一需求不是照明，是储藏冰块
走上学术道路之前，我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国国。
为了帮我们找到新的市场，我们去追寻一个最基本的追问，这些地区的第一用电需要是什么？
照明对不对？对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大的差异，会带来巨大的困扰。
我们带着一个强烈的一种预设，认为第一用电需求肯定是照明。而当地的使用者访谈验证了而且强化了我们这个观点。
然后我们带着这个认知到了解决方案之中。但最后我们发现，当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候，它的效果远远的低于我们的预盼。
带着这个疑问，在几个月之后，我们再次回到了这三个地区，我们有了一些新的发现，在每一个地区，路上经常会有这个车和小店，制冷或者卖冰，这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。
对于一个从电力充足地区的人，他到一个电力严重缺乏地区的场景中间去，我们所想象的会认为，冰对他们来说是不是太奢侈了？而其实对当地人来说，冰是他们的最底层的需求。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
这个需求是如此之深，以至于他不再把它看做一个需求，以至于他无法清晰的把它表述出来。再穷的人家，他也要喝冰水。再偏远的居民，他也要喝冰水。
而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经无比适应了。
那么我们追踪这条线索我们发现，像这样的一条冰柱，直径20厘米，长度一米，价格远远超乎我们的想象，40到50美元。
针对当地每月几十美元的生活标准，一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根，所以针对这个需求，产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。
有客人来的时候，居民会去小店锯一小块冰，捧回家，每家都有一个棒冰箱，把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里，最后他给你喝的是冰水。
为什么以这个作为开局呢？我想特别强调，我们所想象的事实，它不是事实本身。你所想象的事实，和事实之间，有着一个巨大的差异，这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。
我想引用尼采的一段话作为开局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的”。
美国生鲜电商20年前就开始了，却被webvan拖入深渊
火箭式发射为整个行业带来灾难
创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？使用者。从前，定价权在制造商或者通路商，互联网诞生后，买卖双方资讯不对称被消除，定价权转移到使用者。
所以今天，价值创造的核心在于，如何以使用者为中心，识别使用者痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。
精益创业最本质的就是两点，“如何定义使用者的痛点和解决方案”，“如何来验证使用者的痛点和解决方案”。
硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式：封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此的普遍，以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”，大干快上。
这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商，在线订单，线下配送。
这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。
这家公司96年底成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发。干什么呢？建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。
当时他的仓储系统，和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想象，极为震撼的商业模式，极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。
让我们来看看它的实际的运营的表现。
电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库的利用率要达到80%以上。
开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。
但是这家公司怎么做的呢？把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月份，宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。
这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，先去盲目的复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。
美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。
WB联合创始人皮特瑞曼，他说：
今天流行MVP（最小可行化产品），但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。模式也许OK，但是没有等到那一天。
而WB创始人鲍德斯说：
我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，你再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必须要按照我们预设的轨道前进。
没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。在他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。
火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按钮，会出来几种结果？成功、爆炸。
最大可能性的是第三种结果，就是无论你怎么样拼命的按这个按钮，市场一点反应都没有，70%的商业发射最后是第三种情况。
我们知道创业过程中间最大的浪费，是把所有的时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。
火箭发射本质上它是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，认为创业参数是可见的。终点是已知的，路径都是已知的，连赛道都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行、优化。
但是对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。
精益创业五大原则
使用者导向、行动、科学试错、单点突破、快速迭代
事实上随着WB的破灭，硅谷也开始向新的思维模式演进，精益创业。精益创业认为痛点和解决方案，在本质上都是未知的。
如何去逼进这个痛点和解决方案，高速迭代，在这个过程中间，不断的积累认知，最终到达彼岸。最终到达的彼岸可能不是最初想象的。
精益创业我个人理解，五项基本原则，
1第一，火箭发射式是自我导向，创业者从自我出发。精益创业百分之百的使用者导向，市场拉动原则。
2第二，火箭发射是一个计划导向，强调完美的计划、执行。精益创业强调的是以行动来牵引计划。
3第三，火箭发射式每一个细节都想好，理性预测。精益创业强调预测是不可能完全精确的，科学试错。
4第四，火箭发射式强调系统思维，大系统，完整的解决方案，从一开始就完美开始。
精益创业强调单点突破，后续这个点会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，而不是计划出来的。
5最后一个，从完美主义到高速迭代。火箭发射式强调完美的计划和完美的执行，不能在任何细节上有偏差。
但是精益创业强调，可以快速的不完美开始，但是高速的迭代，不断的试错，最后逼近完美。
事实上我们今天所讲的精益创业这个框架，整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调，不同的底层的创新的思维，不同的创业的思维，最终可以导致企业完全不同的命运。
WB破产6年后 亚马逊谨慎进入生鲜电商
从一个城市切入、不断测试、做减法，至今都未扩张到全美
2007年，有一家公司非常小心谨慎的进入生鲜电商这个行业，亚马逊。在WB失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门， Amazon Fresh。我们可以想象，以亚马逊的这个体量，它完全可以模仿WB，建很多大仓。
但是亚马逊没有这么做，首先他选择一个城市开始，西雅图。为什么选西雅图呢？因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高，他选了几个高端小区展开。
这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他一直对参数进行测试。然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。
精益创业0到1，不是一个做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门坎，把不需要的使用者过滤掉。而留在里面的使用者，都是天使使用者。天使使用者对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。
后来，WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术，现在变成了亚马逊的大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。
所以我们想特别强调，不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WB和亚马逊中间我们看的非常清楚。
初创公司不是大公司缩小版，是在探索未知的商业模式
当你的解决方案与痛点高度吻合，就能带来巨大的价值
我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。
初创公司和大企业有什么本质区别？可能有很多的区别，资源、约束条件。但是回到最本质的，初创公司首先它不是大公司的缩小版，大公司它是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的，或者一个本质上未知的商业模式。
事实上初创公司需要自己的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：
1第一块，商业计划。精益创业所说的计划和常规意义上说的商业计划不是一回事，他只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。
2第二块，如何来验证这些前提和假设。
3第三块，如何来进行使用者开发？MVP，最小可行化产品。
首先看看商业计划，在精益创业框架里边，商业计划所起到的关键的作用是提供关键的前提和假设，来评估创业的机会，促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架：
1第一：你的核心价值主张是什么？你能够为使用者带来什么样的底层价值？
2第二，基于你这个核心价值主张，你识别的使用者痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。
3第三，关于价值的捕获，在为使用者创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值？
4这就包括，你的盈利模式。
5你的价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。
这是一个非常简单的框架，但是是非常具有代表性的。
下面我举一个简单的例子，咖啡是一个非常神奇的植物，有八百多种香味，在美国是大家非常习惯的饮料，每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡。在这个准备过程里，有什么样的痛点。
时间长，早上的每一分钟都很宝贵。清洗麻烦。口味单一。而且每次都会有细微的差异，要么水少了，要么水多了。
针对时间痛点。有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，等待时间和清洗时间，它推出的是胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。
针对口味单一，它几乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已经有超过两百种口味。这样它就把这个咖啡机变成了平台式的咖啡机。一共有超过两百种的选择。
当你的解决方案跟痛点高度吻合的时候，你能够给使用者带来强烈的价值主张。
当你带来价值时，就要想自身如何从中间获取价值。咖啡机挣钱吗？不挣钱，但是胶囊杯是主要的持续不断的利润来源。
我们来看一组数据，在胶囊杯出现之前，这家公司转型之前是一个大宗的咖啡的零售商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，利润非常低的。
美国一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。当绿山咖啡变成这种胶囊式的解决方案之后，同样的咖啡，67美分一个杯子。
它把它整个公司的空间打开了。这家公司在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。我们从这家公司估值的变化也可以看出来，05年一亿美元的估值，因为资本市场逻辑很简单，农产品公司空间极其有限，转型五年之内，这家公司冲到了150亿美元。
再美的商业计划都是假设
经不起和使用者的第一次接触，初创企业的很多失败就在于
过早放大未经验证的商业模式
所以我想再次强调，如果我们要对整个商业计划做简单的探讨的话，商业计划最核心的就在于你为使用者带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的使用者痛点是什么？这是关于价值与传递。
另外，你的盈利模式是什么？你的价值网络是什么？这是关于价值的捕获。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。
事实上再完美的商业计划，它也只是前提和假设，经不起和使用者的第一次亲密接触。你所有的事情都做完了，真正的使用者到才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。
大公司可以这样做，比如宝洁要研发一款新牙膏，可以这样，对现有的产品线的简单的细微的延伸性产品，但大多数的初创公司来说这个前提存在吗？完全不存在。
前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，他写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：
我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格质量要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行战时，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。
他说，我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是使用者需要的，否则我再也不会盲目的投入进来了。
所以再完美的商业计划，也经不起和使用者的首次亲密接触。
大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。
初创公司的全生命周期分为四个阶段，
1第一个阶段和第二个阶段，这是商业模式的探索阶段
2第三个阶段是商业模式的复制和放大
3第四个阶段是商业模式的优化和执行。
通俗话，第一、二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。
所以初创企业的很多失败就在于他过早的去复制和放大，一个没有经过验证的商业模式，他混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限，要认识到，再完美的商业计划，也只是假设，闭门造车是行不通的。
我们如果去看失败的初创企业，因为缺乏使用者而失败的初创企业的数量，要远远的超过因为产品开发失败的初创企业。
精益创业只关注从0到1
核心是探索和验证基本假设
先打的不是主流而是创新使用者
精益创业的框架和我们刚才的整个橱窗企业的生命周期相对应。核心的就是两步，使用者的探索来定义基本假设，使用者的验证来验证基本假设，至于说使用者的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制，放大和执行。
我们首先来看看使用者的探索，最核心的任务是来定义两个基本假设，是什么呢？定义痛点假设，定义解决方案假设。
这个过程就像刚才我们回到亚马逊的这个案例，这不是一个做加法的过程，这是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。
这是一个倾听使用者的过程。这个事实上通过和使用者的互动，来定义两个基本假设，痛点假设和解决方案假设。
在定义两个基本假设的基础上，下一步是进行使用者的验证。使用者的验证核心的任务是检验两个基本假设。同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。
在检验这个过程中间是否能够找到那些的天使使用者。如果无法找到这些早期的天使使用者，我们就轴转，轴转就是调整，回到使用者探索阶段。轴转要快速、敏捷、把握时机。
很多初创公司的失败不在于它的商业模式不成立，而在于什么他在确认他的商业模式成立之前，他已经耗尽了他所有的资源。
有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔，理念和精益创业是完全相通的。他把使用者分成三类使用者：
1第一类使用者是创新使用者，技术爱好者和产品尝鲜者。那些人连夜起来去排队买爱疯的，这类使用者一般占10%以下。
2第二类使用者，是所谓的主流使用者，他不会急于冲进去，他说我要看看别人用的怎么样，再来决定我买不买。
3第三类使用者是怀疑主义者，这个比例也是很小的，一般在10%以下。一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物。
如果你要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流使用者还是技术爱好者？在《跨越鸿沟》理论出来之前，市场认为要打主流使用者，因为主流使用者是最肥的市场。
《跨越鸿沟》认为我们先要打的不是主流使用者，而是创新使用者：
第一创新使用者和主流使用者之间的距离在不断的缩短，因为产品进步的步伐在不断的加速。
第二，支撑这个理论的关键在于，主流使用者基本上都是乌合之众。对新技术和新产品没有独立的认知和判断，是通过他身边的领先使用者形成的。所以我们可以通过对创新使用者，切入创新使用者最后来拉动主流使用者。
所以摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：
1第一，单点突破，找到使用者使用场景中间的痛点，挖掘出单个创新使用者群作为突破口。
2第二，以点带面，在单个使用者群的基础上，集中力量于单个创新使用者群，而不是四处撒网，以单个创新使用者群来拉动其他主流使用者。
3第三，这也是非常关键的一个原则，他举了一个例子，二战盟军在诺曼底登陆的时候，你如果当时在跟着它登陆，千万不要考虑我打完诺曼底之后，接下来如何去解决巴黎这个事。在分叉口的一瞬间迟疑，就足以导致整个船只的覆没。
所以这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流使用者。
本文为中欧国际工商学院教授龚焱在颠覆式创新研习社进行的演讲，演讲主题为《精益创业&共享经济》。他说，再完美的商业计划，也只是前提和假设，很多初创企业的很多失败就在于，他过早的去复制和放大一个没有经过证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。
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